När en ledningsgrupp utvecklas kan helt nya sakfrågor plötsligt hamna i strålkastarljuset. Exempelvis kan nya rutiner och processer skapa en ökad känsla av rättvisa och trygghet. Det är en insikt som når många företagsledare, menar ledarskapsexperten Christina Franzén, vd på Näringslivets Ledarskapsakademi.
Christina Franzén är en välkänd profil inom ledarskapsfrågor. Som vd för nätverksorganisationen Näringslivets Ledarskapsakademi katalyserar hon all kunskap som byggts upp under sina många år av ledning och styrning. En röd tråd genom Christinas karriär har varit att driva utvecklings- och förändringsarbete – ett arbete som prisats genom åren.
1995 grundades stiftelsen Näringslivets Akademi av Antonia Ax:son Johnson, Axel Johnson AB, AB VOLVO och Arne Mårtensson, då vd på Handelsbanken. Christina hade precis lett arbetet med en statlig utredning, Mäns föreställningar om kvinnor och ledarskap, som låg till grund för bildandet. Målet med Näringslivets Ledarskapsakademi var att stötta ledningsgrupper inom näringslivet och så småningom även den offentliga sektorn och staten. I starten handlade det främst om att öka andelen kvinnor på ledande befattningar. Idag tar verksamheten sin utgångspunkt i affärsutveckling genom att tydliggöra kulturens betydlese för lönsamhet och tillväxt. I kulturen är jämställdhet och mångfald bärande delar, som fortfarande är verksamhetens spetskompetens. Utöver affärsinriktad ledarskaps- och organisationsutveckling bedriver akademin även egna forsknings- och utvecklingsprojekt.
Christina har coachat – och coachar – en imponerande mängd framstående ledningsgrupper. De har alla olika utgångspunkter och målsättningar, men det de som lyckas bäst i utvecklingsfrågor har vissa gemensamma nämnare. Enligt Christina börjar allt med kulturen.
– Kulturens betydelse för att driva en framgångsrik affär är gravt underskattad, inleder Christina. Dels handlar det om att kulturen är människorna – utan en välmående kompetensförsörjning där företaget förädlar sina medarbetares kompetens, oberoende av könstillhörighet eller bakgrund, är det svårt att nå framgångsrika affärer. Det handlar även om en direktpåverkan på affären; frågor som jämställdhet och mångfald är mer än önskemål från många kunder idag. Man brukar säga att man måste kunna spegla sina kunder för att förstå hur man ska möta marknaden.
När företagskultur och bakgrundskontroller möts
Samtalet går vidare mot hur kulturen knyter an till sakfrågor och processer som, vid första anblick, kanske inte hör ihop. Hur hör företagskultur exempelvis ihop med bakgrundskontroller? Christina beskriver det som två stora frågor som möts.
– Vi jobbar nästan uteslutande med ledningsgrupper och chefer. Ofta landar diskussionerna i hur de kan öka medarbetarnas känsla av rättvisa, tillit och trygghet på arbetsplatsen – det får fler synergieffekter internt än vad många tror. Otydlighet och orättvisa skapar otrygghet – människor reagerar på det. Till den mån det är möjligt måste de anställda känna att det är lika för alla. Det betyder att ledningen behöver fokusera på villkorsfrågor. Bakgrundskontroller blir ett enkelt verktyg för att skapa rättvisa och tydlighet.
Idag är det vanligare och vanligare att, som i USA, genomföra bakgrundskontroller vid samtliga rekryteringar – även på vikarier och konsulter. Christina förstår varför.
– Det är ett sätt att konkretisera vad lika villkor innebär. Alla människor som möter organisationen ska möta den på lika sätt. För att uppnå det behöver ledningsgruppen fastställa vilka rutiner som finns kring medarbetarna – de måste hanteras likvärdigt.
Risken med personliga föreställningar
Christina lyfter frågan till en ytterligare dimension – den personliga bedömningen.
– Utåt sett kan man ha löst allt exemplariskt; alla regelverk finns på plats och rutinerna sitter. När det kommer till bedömning sker plötsligt något annat. Personliga föreställningar överskiner frågor som kompetens. Föreställningarna leder till norm, som blir till regler för hur medarbetarna ska handla. En typisk fälla att gå i är att välja en man till en position där det brukar finnas en man – då sätts föreställningen om att män platsar där. En kvinna som söker tjänsten avviker då från normen och bedöms utifrån annan måttstock, säger Christina.
I sitt arbete med ledningsgrupper möter hon ibland ett initialt motstånd kring att prata om jämställdhet och mångfald, men upplever sällan motsättningar när hon senare föreslår förändring – snarare tvärtom. Hon beskriver det som ett ställningstagande och en kunskapsfråga.
– När ledningsgruppens medlemmar ser problemet med sina egen föreställningar rubbas allt. De flesta uppskattar den personliga utveckling som kommer på köpet när man kritiskt granskar sig själv och hur man agerar i olika situationer. Men att gå utanför sin box skapar en viss osäkerhet. Om man exempelvis aldrig rekryterat en viss typ av person till en specifik position upplevs det som en risktagning. Det är viktigt att förstå hur man som ledare behöver fullfölja – en person som sticker ut i en ny befattning kan behöva mer stöd än andra, förklarar Christina. Utöver det händer det fantastiska saker när ledare stärks i sin position. De börjar reflektera kring sig själva, de val de gör i vardagen och dess konsekvenser. De kan säga att de känner sig mer rättvisa.
Effekten av kundernas arbete med Näringslivets Ledarskapsakademi syns ofta hela vägen ned till sista raden.
– Arbete med kultur, jämställdhet och mångfald påverkar resultat, lönsamhet och utveckling för både medarbetare och affär. Genom att skapa rättvisa system skapar vi bättre verksamheter. Därför kan inte den här sortens utvecklingsfrågor ligga underordnat ledningens agendor. Först när ledningsgruppen tar ägandeskap kan vi skapa reell förändring, som når hela vägen till affären. Samma sak gäller bakgrundskontroller – det är en strategisk fråga för ledningssammanhang. Menar man allvar med att bakgrundskontroller är en viktig fråga behöver den ligga på ledningsbordet, åtminstone initialt. Ledningsgruppen måste engagera sig: Vad är en bakgrundskontroll? Vad behöver vi den till? Hur viktig är den strategiskt?, sammanfattar Christina.
