När tuffa mål kring regelefterlevnad ställs på organisationen skapar compliance-avdelningen trygghet. Eller? Svaret är inte riktigt så enkelt. Om vi främjar oss från det faktum att vi till syvende och sist är människor, som då och då begår misstag, bygger vi in risk i vår process.
En bolagsledning som vill driva vinsttillväxt ska känna till allt som händer inom den egna verksamheten. Men när skandalen briserar är det inte ovanligt att ledningsgruppen gömmer sig bakom argumentet “vi visste inte vad den avdelningen höll på med”. Ledningen målar upp sig själva som offer av sina medarbetares handlingar.
För att rätta till verksamhetsbristerna brukar botemedlet vara att anställa fler compliance officers. Ofta är dessa jurister med ansvar för att säkerställa att bolaget följer de lagar som reglerar verksamheten. Det kan vara alltifrån att säkra upp mot korruption och penningtvätt till att man följer arbetsrättslig reglering och miljöföreskrifter. De får i ansvar att utreda eventuella snedsteg och skapa interna governance-regler för att säkra upp mot framtida misstag.
Regler är ingen garanti mot kassa beslut
Men att satsa på compliance, är det verkligen ett fullgott skydd mot nästa skandal? Tveksamt. Antagandet att mer manskraft inom compliance per automatik skapar bättre regelefterlevnad är ett ganska stelbent sätt att se på saken. Till syvende och sist är ju reglernas effektivitet fullt ut beroende av huruvida de efterlevs eller inte.
Beteendeekonomen Dan Ariely skriver i sin bok “The (Honest) Truth about Dishonesty” att det är väldigt få personer som är direkt dåliga människor. De flesta av oss är ju faktiskt ganska vettiga personer som ibland fattar mer eller mindre dåliga beslut. För dåliga beslut kommer – tyvärr – alltid att tas. Att fela är mänskligt.
Krafttag för att kontrollera sina medarbetares arbetsprestationer med fler regler kan därför ge motsatt effekt än det påtänkta. En regleringskultur kan få medarbetarna att mörka när fel begåtts. Skammen över att ha gjort etiska eller legala övertramp blir helt enkelt för stor. Eller så kanske man till och med försöker rättfärdiga sitt beteende. Oavsett vilket är effekten densamma – information som borde nå chefer och ledning sätts i dunkel.
Forgiveness culture framför regleringskultur
Istället bör företag fokusera på att skapa en förlåtande kultur – forgiveness culture – som signalerar “här lär vi oss av våra misstag”. Om medarbetarna vågar stiga fram kan snedstegen identifieras innan dammportarna öppnas och hela företaget dras med. Dessutom skapar en forgiveness culture, där “test and fail” är ledorden, en mer kreativ miljö.
Som exempel kan nämnas den kinesiska telekomjätten Huawei som uppmuntrar sina medarbetare att lyfta fram sina misslyckanden till offentlighetens ljus. Man menar nämligen att det främjar ett öppet sinne, kreativitet och innovation bland medarbetarna.
Att riskminimera genom att ha högt i tak i verksamheten är en betydligt mer långsiktig strategi än resurstunga complianceapparater. Dessutom kan det kompletteras med bakgrundskontroller och dialog tidigt i rekryteringsprocessen, där kandidaterna får möjlighet att själva ta upp tidigare förseelser i sina yrkesliv. På så sätt byggs företagskulturen från ruta ett. Låt medarbetarna motiveras av, och premieras för, att upptäcka svaga länkar. Genom våra misstag lär vi och blir starkare.
