Johan Alsén är vd på Mesh, ett nystartat interimsföretag och chefsnätverk. Vi har träffat honom för att tala om varför fler företag hyr in en tillfällig ledningsgruppsmedlem och hur det påverkar användandet av bakgrundskontroller.
Efter tolv år i HR- och rekryteringsbranschen tog Johan Alsén steget och uppfyllde en dröm – att bygga något helt från grunden. Som vd för det nystartade bolaget Mesh ska han förändra landets ledningsgrupper. Mesh hyr ut interima chefer och ledare, men erbjuder även interimscheferna ett sammanhang genom nätverkande.
– Den disruptiva samtiden har gjort att många företag behöver ta steg i helt nya riktningar. Då är det av största vikt att ha rätt personer i ledningsgruppen, åtminstone under en period. Jag är övertygad om att det är därför uthyrningen av seniora förändringsledare ökar så kraftigt, berättar Johan.
Till stor del handlar interim management om att handplocka rätt person för jobbet.
– Allt handlar om fas, mål och utmaningar. Vill bolaget exempelvis bygga sitt varumärke i Asien letar man efter någon med ett stort kontaktnät där. Ska företaget in på börsen kan det vara avgörande att ha en CFO med erfarenhet av introduktioner. Dessutom tror jag att de flesta kan känna igen sig i hur starkt man levererar när man är ny på jobbet. Du kommer in, tillför något nytt, skapar ett uppsving. Jag tror att det är något allt fler arbetsgivare kommer att värdesätta i framtiden – möjligheten att tillgodogöra sig den där initiala energin oftare.
Bakgrundskontroller i affärsplanen
När Mesh startade lades en affärsplan tillsammans med ägarna. Ett annorlunda element i planen var att den lyfte användandet av bakgrundskontroller.
– Vårt nätverk av interimschefer är stort. Många kommer in via rekommendationer, men vi godkänner inte alla. Även om vi granskar varje individ som väljs in kvalificerar vi dem på relativt kort tid. Givet volymen går det bara att kolla upp varje medlem till en viss nivå. Bedömningen utgår främst från CV och subjektiva aspekter, som personlighet och driv. Innan vi går vidare till nästa steg och hur ut en chef måste vi säkra personens bakgrund på ett mer objektivt sätt. En bakgrundskontroll är ett enkelt sätt att få veta om personen har något i bagaget. Det är en viktig del av vårt kvalitetsarbete, säger Johan
Att något framkommer behöver dock inte betyda ett blankt nej.
– I många fall kan det vi ser i bakgrundskontrollen öppna för diskussion och dialog. Om man har gjort rätt för sig, tagit ägandeskap över det som inträffat och ändrat sitt beteende – ska man då straffas för alltid? På vissa positioner är en viss bakgrund inte gångbar, men för oss är det ett beslut som kunden får ta. Vår uppgift är att leverera en duktig interimschef, tillsammans med ett objektiv underlag.
Efter att Mesh har delgivit resultatet av bakgrundskontrollen är det upp till respektive bolag att agera. Johan lyfter vikten av att arbetsgivaren i förväg bestämmer hur olika resultat ska hanteras.
– Det är viktigt att fundera över sin ståndpunkt och befästa en policy. Vilka roller är extra känsliga? Vilka kan, i värsta fall, skada bolaget – både inom och utanför ledningen? En ledningsgruppsmedlem har mer mandat, men någon som hanterar vissa system kanske kan göra lika mycket skada, understryker han.
Att koordinera ledningsgruppen utifrån utmaning
Idag ser vi en rörligare marknad, med nya anställningsformer och en växande gigekonomi. Johan tror att förekomsten av bakgrundskontroller kommer att öka, som ett led i utvecklingen.
– Förändringstakten i svenskt näringsliv är hög idag, men ledningsgruppens medlemmar är ofta ganska låsta vid sina positioner. Vad gör det med mångfalden i ledningen och hur påverkar det organisationen? Utöver det finner sig många idag mitt i en digital transformation. En gradvis förändring kan göra att man plötsligt är ett techbolag, i princip. Jag tror att de mest vidsynta företagen förstår det här och är proaktiva, de koordinerar ledningsgruppen med sin framtida utmaning. Då är det viktigt att säkerställa att individerna som kommer in har rent mjöl i påsen.
En annan aspekt inom planeringen av ledningsgruppens uppsättning är vid vilken tidpunkt olika kompetenser och personligheter lyfts in. De som bygger och förvaltar är inte sällan olika personer, menar Johan.
– Man stirrar sig ofta blind på success stories, en hjälte som gjort intern karriär och varit anställd i tjugo år. Börjar man särgranska sin bolagsresa upptäcker man ofta personer som kommit in, drivit förändring och slutat. Jag tror att kompetensförsörjningen måste gå parallellt med tempot som bolaget utvecklas i. Om företaget märkbart förändras årsvis, är det bra att ha chefer som stannar i tio år?
Hans tankesätt återkommer både i sportens och politikens värld.
– Du ser inga lagkaptener eller spelare som suttit på samma position i femton år. Strategin läggs utifrån vad som behövs just nu, vilket beror på en stor mängd omständigheter. Inom politiken sker samma sorts punktinsatser. Det är visserligen tveeggat, ibland kanske mer långsiktighet vore bra. Min insikt är att en blandning är önskvärd, inom näringslivet, det ger en ledningsgrupp som inte är homogen. Skillnader och olika utgångspunkt gör att vi ser fler möjligheter och tar oss an utmaningar på olika sätt, säger Johan.
